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Le 10/01/2019
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© GETTY IMAGES

C’est la règle numéro 1 du service client : quand quelque chose se passe mal, on présente ses excuses.

Bien souvent, ces excuses se poursuivent tout au long de la conversation : le salarié fait un effort, en montrant de l’empathie et de l’intérêt. Mais une nouvelle recherche étonnante montre que cette approche peut être contre-productive : des excuses qui se prolongent au-delà des premières secondes d’interaction peuvent réduire la satisfaction client. Les employés devraient plutôt s’appliquer à faire la démonstration de la créativité et de l’énergie qu’ils déploient pour résoudre le problème du client – c’est cela, et non la convivialité ou l’empathie, qui est le moteur de sa satisfaction.

Les chercheurs sont parvenus à cette conclusion grâce à une nouvelle étude qui leur a permis d’observer avec précision ce qui se passe quand un chargé de clientèle est confronté à un client mécontent. Bien que de nombreuses entreprises enregistrent les interactions avec les clients, en général elles ne partagent pas les résultats avec des chercheurs pour des raisons de confidentialité. Une équipe menée par Jagdip Singh, de l’université Case Western Reserve, a néanmoins réussi à se procurer et à analyser 111 vidéos réalisées à des guichets de service client dans des aéroports américains et britanniques, dans le cadre d’une émission de télé-réalité (les producteurs avaient fait signer des accords de renonciation à la confidentialité aux clients). Les vidéos montrent des employés interagir avec des passagers qui ont perdu leurs bagages, raté leurs vols ou subi d’autres mésaventures typiques des voyages en avion. « Pour la première fois, nous avons pu aller au-delà des sondages et des entretiens menés a posteriori et avoir un accès direct au déroulement de ces interactions dans la vraie vie », explique Jagdip Singh.

Les chercheurs ont codé les mots et les expressions des employés afin de déterminer s’ils optaient essentiellement pour un « travail relationnel » (en étant empathique, en s’excusant ou en cherchant à établir un lien d’ordre personnel) ou pour un « travail de résolution de problèmes » (en se concentrant sur la recherche de solutions). Ils ont également examiné les expressions du visage des employés pour identifier les moments où ils exprimaient un « affect positif » – par exemple, en souriant. L’étude a abouti à deux conclusions générales. Les employés qui faisaient preuve d’une grande empathie ou qui essayaient de se montrer joyeux et enthousiastes peinaient à satisfaire les clients, notamment si ce travail relationnel se poursuivait au-delà des premiers instants de la conversation. Et les clients se souciaient moins du résultat lui-même (par exemple, du fait qu’une valise perdue ait été rapidement localisée) que du processus par le biais duquel l’employé tentait de lui porter assistance. « Ce qui compte, ce n’est pas la solution – mais la manière dont vous y parvenez », résume Jagdip Singh.

Pour expliquer ces résultats contre-intuitifs, les chercheurs se réfèrent à des études sur le leadership ayant trouvé une corrélation négative entre la convivialité perçue et la compétence perçue. Ils émettent l’hypothèse que le même phénomène existe dans le cadre du service client : si les employés font preuve d’une grande convivialité, les clients les perçoivent comme étant moins compétents. Lors de l’analyse des vidéos, les chercheurs ont divisé les interactions client en trois phases : le ressenti (l’employé pose des questions pour comprendre le problème), la recherche (l’employé réfléchit à des solutions possibles) et la résolution (l’employé travaille en collaboration avec le client pour choisir la solution qui générera le meilleur résultat). Dans de nombreux échanges, les représentants du service client s’excusaient continuellement et discutaient de choses et d’autres pendant les trois phases, mais leurs efforts en matière de convivialité semblaient n’avoir pour seul effet que d’intensifier la frustration des clients. « Dire “Je suis désolé, la même chose est arrivée à ma sœur” donne au client l’impression que l’employé ne porte pas réellement attention au problème, et les clients voient cela comme une distraction », explique Jagdip Singh. A vrai dire, la recherche indique que continuer à s’excuser au-delà des sept premières secondes de la conversation sera très probablement contre-productif.

Les chercheurs expliquent que, après ces quelques secondes d’ouverture, les employés doivent se concentrer sur la recherche énergique et créative de solutions possibles. Cette phase de brainstorming, plus que toute autre chose, est ce dont le client tiendra compte pour évaluer l’interaction – et plus un employé fait preuve d’ingéniosité, mieux c’est.

Pour mieux comprendre les résultats de cette étude des vidéos, les chercheurs ont réalisé une expérience de suivi en laboratoire, auprès de 568 personnes ayant pris l’avion au cours des deux années précédentes. Chaque participant a écouté un enregistrement fictif d’une discussion entre un client d’une compagnie aérienne et son service client au sujet d’un bagage perdu ou d’un vol manqué. Dans chacun des cas, la résolution était plutôt négative. Par exemple, une passagère contrariée a été informée qu’elle ne recevrait pas sa valise avant un entretien d’embauche prévu cet après-midi-là, la laissant par conséquent sans tenue appropriée pour l’occasion. Les échanges variaient en fonction des démarches et des mots précis des employés de première ligne : certains employaient un langage relationnel, tandis que d’autres se concentraient davantage sur la résolution du problème. Les participants ont ensuite été invités à donner une note au service client (sur une échelle de 1 à 7) en se mettant à la place du passager. Les résultats ont montré que la satisfaction client était la plus élevée lorsque l’employé avait proposé plusieurs solutions, par exemple différentes possibilités pour acheminer le bagage vers la destination finale de la cliente, même si le résultat n’était pas idéal.

Dites ceci plutôt que cela

Dans le cadre d’une expérience en laboratoire, des participants ont écouté une simulation audio d’un représentant d’une compagnie aérienne aidant un passager dont le bagage avait été perdu. Dans l’un des scénarios, le représentant se concentrait sur la résolution du problème ; dans l’autre, il insistait sur un langage « relationnel ». Les participants ont mieux noté le représentant axé sur la résolution du problème.

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Cette recherche pourrait inciter les entreprises à moins se concentrer sur la personnalité des employés de première ligne, et davantage sur la manière dont ils résolvent les problèmes. Une récente étude conduite par des chercheurs du cabinet de conseil CEB a permis d’identifier sept types de personnalité courants chez les représentants des services clients. Ses conclusions indiquent que les « contrôleurs », des employés francs et fermes, fondamentalement décidés à orienter les clients vers une solution, sont les plus efficaces (voir « Un service client qui tue », Harvard Business Review France, août-septembre 2017). Mais les travaux de Jagdip Singh indiquent que les entreprises auraient davantage à gagner à former leurs employés à trouver des réponses créatives aux problèmes plutôt qu’à affiner leurs profils d’embauche.

Evidemment, l’étude a éveillé l’intérêt des entreprises opérant dans le secteur de l’hôtellerie et de la restauration, ainsi que dans celui des voyages ; des secteurs avec une forte composante logistique, où les problèmes sont monnaie courante et où les conséquences d’une défaillance du service peuvent être majeures. Jagdip Singh ajoute que les entreprises ont commencé à demander des idées de mots et d’expressions que les employés pourraient utiliser pour mettre en avant l’énergie qu’ils déploient pour trouver une solution au problème du client. Mais, d’après Jagdip Singh, il est impossible d’écrire à l’avance ces interactions – en effet, ce qui rend le « redressement » du service si difficile est la nécessité d’improviser, car chaque problème présente des aspects uniques. Alors, au lieu d’être obnubilés par le langage idéal à utiliser, les employés devraient apprendre à se jeter à l’eau. « Attelez-vous simplement à la tâche et proposez des options intéressantes pour le client – c’est ce qui fait toute la différence », conseille Jagdip Singh.

En pratique

© James Horen

En tant que président et directeur général senior des opérations d’Accenture en Australie et en Nouvelle-Zélande, Bob Easton supervise des activités diverses, du conseil en stratégie à l’externalisation des processus métier. Toutes impliquent d’interagir avec des clients en situation de stress. Bob Easton a récemment échangé avec HBR à propos des limites de l’empathie dans les interactions clients. Extraits choisis.

 

Pourquoi ces travaux de recherche vous intéressent-ils ?
Bob Easton :

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Je travaille chez Accenture depuis vingt ans, en première ligne pour fournir des services à nos plus gros clients. Quand on parle des « employés de première ligne », on a tendance à penser aux agents d’un centre d’appels ou au guichet d’une compagnie aérienne. Mais, si votre travail consiste à parler aux clients et à résoudre des problèmes, alors cette étude vous concerne aussi. Je suis un cadre supérieur, et je suis bel et bien un employé de première ligne – c’est pourquoi j’ai testé les résultats de ces travaux dans mes interactions avec la clientèle.

Comment ?
Nous sommes tous formés à nous excuser quand quelque chose ne se passe pas bien – c’est presque instinctif. Mais récemment, j’ai évité d’utiliser des mots comme « excuses » et « désolé ». A la place, je dis désormais quelque chose comme « Je suis bien conscient du problème, mais vous souhaitez probablement que nous passions immédiatement à la recherche de solutions pour le résoudre, alors parlons à présent des options qui se présentent à nous. » C’est une démarche contre-intuitive, mais très efficace. Pour les clients, ce ne sont pas les excuses qui importent le plus, mais bien la rapidité et l’efficacité dont vous faites preuve pour lui présenter des alternatives et des solutions.

D’après les conclusions de cette étude, la satisfaction du client dépend plus de la créativité et de l’effort manifestés pour trouver la solution que de la solution elle-même. Est-ce que cela vous surprend ?
Cela me parle. J’ai récemment dû voyager pendant 21 jours et prendre 16 vols différents. Lors de l’avant-dernier vol, tard dans la nuit, la compagnie aérienne a perdu mon bagage. La personne en charge du service à la clientèle ne semblait rien faire pour résoudre le problème et, bien que mon sac soit arrivé tôt le lendemain matin – ce qui est un dénouement heureux –, j’ai ressenti une grande contrariété. Perdre mon bagage m’est arrivé une autre fois, et la chargée de clientèle s’était rendue avec moi dans plusieurs endroits pour tenter de le retrouver. Les efforts qu’elle faisait étaient évidents. Mon bagage a été localisé bien plus tard – un dénouement moins satisfaisant – mais, en raison des efforts manifestement déployés et du fait qu’elle m’avait inclus dans le processus, j’étais bien moins contrarié.

Peut-on former de nouveau les travailleurs pour qu’ils adoptent cette façon de procéder ou un autre type d’employés est-il nécessaire ?
La plupart des gens peuvent se former de nouveau, mais cela ne suffit pas – il faut aussi des données et de l’intelligence artificielle. Prenons un autre exemple : votre vol est retardé. Imaginez que l’employé de première ligne vous dise : « Je vois que vous avez été retardé trois fois sur ce trajet auparavant, et que vous avez choisi deux fois de prendre une voiture. Je vous ai donc loué un véhicule. J’ai également réservé pour vous une place sur le dernier vol de ce soir, ainsi qu’une chambre dans votre hôtel habituel, et une place sur le premier vol demain. Quelle option préférez-vous ? » Il s’agit là de résolution créative de problèmes, mais elle n’est possible qu’avec un accès instantané à des systèmes intelligents.

À PROPOS DE LA RECHERCHE « Frontline Problem- Solving Effectiveness: A Dynamic Analysis of Verbal and Nonverbal Cues », par Detelina Marinova, Sunil K. Singh, et Jagdip Singh (« Journal of Marketing Research », 2018).

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